Люди, которые нас окружают, способны сделать нас эффективнее и сильнее, помочь в решении проблем, открыть новые двери и дать стимул к развитию. Мы знаем об этом — но часто ограничиваем общение узким кругом тех, кто похож на нас, с кем комфортно, спокойно и легко.
Это сильно сужает горизонты. Исследования, о которых рассказывается в книге «Хаос», показали, как важно иметь в своем окружении непохожих, неудобных и непривычных людей, а также постоянно расширять сеть «странных» контактов. Вот несколько принципов, которые помогут создать сильное окружение.
Сила слабых связейВ 1973 году американский социолог Марк Грановеттер представил парадоксальную идею «силы слабых связей». Он задумался: как люди с хорошей работой ее находят? Чтобы дать ответ, Грановеттер проанализировал структуру социальных сетей и выявил, что работу зачастую находили с помощью личных контактов, но это не были близкие друзья. Наоборот, теплое место подыскивалось благодаря старым университетским знакомым или бывшим коллегам.
Жизненно важные связи — как раз те, которые наименее к вам близки.
Если вам нужна хорошая работа — позвоните кому-то, с кем давно не виделись. — Источник
Это, казалось бы, парадоксальное открытие очевидно, если рассмотреть его в ретроспективе. В компании друзей каждый знает друг друга, и все ваши приятели могут рассказать одну и ту же сплетню. Чем хуже вы знаете человека, тем выше вероятность того, что он расскажет вам что-то новое.
Разнообразие важнее талантаПри решении многих проблем разнообразие берет верх над способностями. Например, если над проблемой уже работают четыре блестящих статистика, даже посредственный социолог или экономист может внести бóльший вклад в команду, чем пятый блестящий статистик.
Если вы пытаетесь улучшить ваш навык игры в теннис, вам лучше поработать не с тремя тренерами, а оставить лишь одного и добавить к нему диетолога и фитнес-инструктора. Многонациональные города более продуктивны, разнохарактерный совет директоров принимает более эффективные решения, мультикультурные компании наиболее инновационны.
Причина заключается в том, что при работе над сложной проблемой даже самый умный человек может зайти в тупик. А свежий взгляд или новый набор навыков могут вывести нас из затруднения, даже если этот взгляд кажется безумным, а навыки — посредственными.
Незнакомцы стимулируют мышлениеИсследователи попросили студентов поработать в группах над расследованием убийства. Участникам выдали одинаковые материалы об убийстве: показания свидетелей, алиби и список трех подозреваемых. Их задачей было определить, кто совершил преступление. Одни группы состояли из четверых друзей — членов университетского братства или женского общества, другие — из троих товарищей и одного незнакомца.
Чтобы работать эффективнее, пригласите в команду незнакомца. — Источник
Эффект был поразительным: группы с посторонним участником принимали верное решение в 75% случаев, в отличие от 54% в гомогенной группе и 44% для отдельного участника. Незнакомец вынуждал друзей сконцентрироваться. Они тщательнее анализировали собственные заключения, уделяли больше внимания новоприбывшему участнику и заданию, охотнее меняли взгляды.
Продуктивность или комфортПроблема возникает, когда мы задаем другой вопрос: насколько хорошо работали группы по мнению самих участников. Члены разнородных команд не были уверены в том, что дали правильный ответ, и ощущали социальный дискомфорт. Команды, состоящие из четырех друзей, провели время веселее и испытывали уверенность — ошибочную — в том, что ответили верно.
Разнородные составы работали эффективнее, но их участникам так не казалось: они сомневались в своих ответах, методах и в целом воспринимали сотрудничество как беспорядочную суету. Гомогенные группы были неэффективными, но очень довольными собой. Они наслаждались процессом и ошибочно предполагали, что благодаря бесконфликтному дружескому общению выполняли работу хорошо.
Мы не любим помехи, не верим в их пользу, но становимся гораздо эффективнее, если происходящее вокруг напоминает хаос.
Нетворкинг от слова «нет»Психологи провели исследование на вечеринке нетворкинга для руководителей. Они пригласили предпринимателей, банкиров, консультантов и прочих бизнесменов. Практически все эти люди отметили, что их целью были новые знакомства, а не веселое времяпрепровождение с коллегами. Они сообщили исследователям, что хотели установить новые полезные связи либо расширить круг знакомств.
Вечеринки нетворкинга бессмысленны, если проводить их в кругу старых знакомых. — Источник
Однако же занимались гости совсем другим. Они направлялись прямиком к своим знакомым и весь вечер проводили с ними. Встречи же с незнакомцами происходили по той причине, что последние были друзьями чьих-то друзей. В результате новые контакты устанавливались с людьми из одной и той же области.
Мы можем свободно выбирать, кого слушать и с кем дружить, — и используем эту возможность, чтобы ограничить окружение теми, кто на нас похож.
Вывод: добавьте хаосаЕсли мы хотим быть более продуктивными и успешными, нам надо придать социальной среде более хаотичный характер, выйти из зоны комфорта и приступить к налаживанию контактов.
Нужно найти людей, места или ситуации, при которых мы не сможем избежать новых видов взаимодействия. Возможно, нужно просто влиться в незнакомый коллектив, овладеть новым навыком или просто проводить время с незнакомцами. Возможно, понадобится длительная поездка в дальний город — место, где каждый встречный является незнакомцем. А возможно, достаточно быть чуть смелее на следующем мероприятии по нетворкингу.
По материалам книги «Хаос»
Свежие комментарии